26 septembre 2021

Jeff Bezos passe la main pour Amazon

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Andy Jassy nouveau PDG juif d’Amazon

Andy Jassy est un célèbre homme d’affaires américain, né dans une famille juive d’origine hongroise dans l’état de New York.

Il est diplômé avec distinction du Harvard College, où il était directeur de la publicité de The Harvard Crimson , avant de décrocher un MBA de la Harvard Business School

Il a rejoint Amazon en 1997 en tant que responsable marketing.  En 2003, il a fondé Amazon Web Services (AWS) : un service d’Amazon spécialisée dans les services de cloud computing à la demande pour les entreprises et particuliers. En 2015, AWS génère 7 % du chiffre d’affaires d’Amazon et représente encore aujourd’hui la première source de profit de l’entreprise.

En 2016, Jassy a gagné 36,6 millions de dollars. En novembre 2020, la fortune nette estimée de Jassy était de 377 millions de dollars.

En février 2021, il succède à Jeff Bezos le créateur de l’entreprise en devenant le nouveau PDG d’Amazon. Jeff Bezos prenant la place du directeur exécutif.

Jeff Bezos (et son très long cou) présentant le Kindle 2 à la presse, en 2009. | Emmanuel Dunand / AFP
Jeff Bezos (et son très long cou) présentant le Kindle 2 à la presse, en 2009. 

Les petits secrets de Jeff Bezos, ex-patron d’Amazon

«Règle des deux pizzas», chaise vide ou sommeil sacralisé ont bâti un empire.

 

En 1994, dans un garage de Bellevue, dans l’État de Washington, un parfait inconnu créait une petite librairie en ligne, Amazon, qui allait changer le monde. Vingt-six ans plus tard, la petite entreprise a présenté le 2 février 2020 un chiffre d’affaires de 125 milliards de dollars pour le seul troisième trimestre, en hausse de 44%.

Et ce parfait inconnu, nommé Jeff Bezos, a annoncé qu’il laissait les rênes de la firme à son fidèle lieutenant, Andy Jassy, pour s’adonner à d’autres activités, notamment sa firme spatiale Blue Origin.

Comment diable Jeff Bezos a-t-il réussi ce tour de force? Avec de la chance, peut-être, porté par les précieux conseils de son ex-femme MacKenzie Bezos, c’est indéniable, grâce à un timing historique parfait, sans doute, au prix d’une gestion impitoyable de ses troupes et de ses partenaires ou concurrents, c’est certain.

Mais ce succès, Jeff Bezos le doit peut-être aussi à ses principes personnels, à l’hygiène de vie et au style de management qui sont les siens et que détaille le Wall Street Journal.

Pour Jeff Bezos, tout commence la nuit: l’homme est un couche-tôt notoire et a souvent expliqué ne pouvoir bien fonctionner qu’après avoir dormi huit heures, pas une de moins. «Je pense mieux. J’ai plus d’énergie. Je suis de meilleure humeur», expliquait-il en 2018 lors d’une discussion à l’Economic Club de Washington.

La sacralisation de ces huit heures avec Morphée est, selon lui, le secret de «décisions de haute qualité»: Bezos préfère peu de bons choix à beaucoup de mauvais. «Warren Buffett dit être bon s’il prend trois bonnes décisions dans l’année, et je suis d’accord», disait-il encore en 2018.

La règle des deux pizzas

Autre facteur temporel: les réunions les plus qualitatives se tiennent selon lui à 10 heures. Pas avant, pas après: si une question importante se pose dans l’après-midi, Bezos préfère bien la traiter le lendemain matin, plutôt que mal le soir, quand les esprits sont déjà las.

Ces meetings se doivent d’être productifs et efficaces. Bezos a notamment posé la «règle des deux pizzas», qui doivent être suffisantes pour sustenter les cadres présents. Soit entre 5 et 8 maximum –un moyen simple de préférer les commandos utiles aux foules inefficaces.

Pour éviter la perte de temps, les personnes présentes doivent exposer leur travail ou les questions à résoudre dans un court mémo, pas plus de six pages, que chacun lira en introduction de la rencontre. Certains cadres, explique le WSJ, pouvaient passer des semaines à parfaire leurs textes, pour s’assurer que les discussions successives iraient dans la bonne direction.

Amazon a également bâti son succès sur sa légendaire (mais réelle) obsession pour le customer-roi –celle-ci est d’ailleurs en tête des dix commandements de la firme, qui président à l’ensemble de ses actions. En réunion, Jeff Bezos ajoutait parfois une chaise vide à la tablée, pour que les cadres gardent en tête, en permanence, les effets de leurs choix et décisions sur cette clientèle maîtresse.

Commandes en un clic, livraison express, Alexa et assistants vocaux, Kindle, blitzkrieg sur le cloud: l’innovation à tout crin, sans crainte d’échecs considérés comme normaux voire positifs, est également l’un des moteurs du succès d’Amazon.

La firme est d’ailleurs l’une de celles déposant le plus de brevets au monde, certains d’entre eux portant le nom de Bezos lui-même. Ce qui ne l’empêche pas d’innover également dans le domaine de la copie industrielle de ses concurrentes.

Enfin, le Wall Street Journal explique que Bezos, c’est du moins ce qu’il expliquait publiquement, ne prête qu’une attention très relative au cours quotidien de l’action Amazon.

«Si elle grimpe de 30% en un mois, ne vous sentez pas 30% plus intelligent, expliquait-il ainsi à l’Economic Club en 2018. Parce que si l’action chute de 30% le mois suivant, vous n’apprécierez pas le sentiment de vous sentir 30% plus stupide, et ce sont des choses qui arrivent.»

Cela lui a semble-t-il plutôt profité, ainsi qu’à Amazon: Jeff Bezos est l’un des hommes les plus riches du monde, et l’entreprise qu’il a créée semble ne pas connaître de limite.

Principes de leadership

 

Nous utilisons nos principes de leadership tous les jours, que nous discutions d’idées pour de nouveaux projets ou que nous décidions de la meilleure approche pour résoudre un problème. C’est juste une des choses qui rendent Amazon particulière.

 

Obsession du client

Les dirigeants commencent par le client et travaillent à l’envers. Ils travaillent vigoureusement pour gagner et maintenir la confiance des clients. Bien que les dirigeants prêtent attention aux concurrents, ils sont obsédés par les clients.

Propriété

Les dirigeants sont propriétaires. Ils pensent à long terme et ne sacrifient pas la valeur à long terme pour des résultats à court terme. Ils agissent au nom de toute l’entreprise, au-delà de leur propre équipe. Ils ne disent jamais « ce n’est pas mon travail ».

Inventer et simplifier

Les dirigeants attendent et exigent de leurs équipes l’innovation et l’invention et trouvent toujours des moyens de simplifier. Ils sont conscients de l’extérieur, recherchent de nouvelles idées de partout et ne sont pas limités par « non inventé ici ». En faisant de nouvelles choses, nous acceptons que nous pouvons être mal compris pendant de longues périodes.

Ont raison, beaucoup

Les dirigeants ont beaucoup raison. Ils ont un jugement fort et de bons instincts. Ils cherchent diverses perspectives et travaillent à confirmer leurs croyances.

Apprendre et être curieux

Les dirigeants n’ont jamais fini d’apprendre et cherchent toujours à s’améliorer. Ils sont curieux de nouvelles possibilités et agissent pour les explorer.

Embaucher et développer le meilleur

Les dirigeants élèvent la barre de performance à chaque embauche et promotion. Ils reconnaissent les talents exceptionnels et les déplacent volontiers dans toute l’organisation. Les dirigeants développent des leaders et prennent au sérieux leur rôle dans l’encadrement des autres. Nous travaillons au nom de nos employés pour inventer des mécanismes de développement comme Career Choice.

Insister sur les normes les plus élevées

Les dirigeants ont des normes sans relâche élevées – beaucoup de gens peuvent penser que ces normes sont déraisonnablement élevées. Les dirigeants relèvent continuellement la barre et conduisent leurs équipes à fournir des produits, des services et des processus de haute qualité. Les dirigeants veillent à ce que les défauts ne soient pas envoyés en bas de la ligne et à ce que les problèmes soient résolus afin qu’ils restent corrigés.

Pensez grand

Penser petit est une prophétie auto-réalisatrice. Les dirigeants créent et communiquent une orientation audacieuse qui inspire les résultats. Ils pensent différemment et cherchent des façons de servir les clients dans les coins de leur entourage.

Parti pris pour agir

La vitesse est importante dans les affaires. De nombreuses décisions et actions sont réversibles et ne nécessitent pas d’étude approfondie. Nous apprécions la prise de risque calculée.

Frugalité

Obtenez plus avec moins. Les contraintes engendrent l’ingéniosité, l’autosuffisance et l’invention. Il n’y a pas de points supplémentaires pour l’augmentation de l’effectif, la taille du budget ou les dépenses fixes.

Gagnez confiance

Les dirigeants écoutent attentivement, parlent franchement et traitent les autres avec respect. Ils sont vocalement autocritiques, même lorsque cela est gênant ou embarrassant. Les dirigeants ne croient pas que leur odeur corporelle ou celle de leur équipe sent le parfum. Ils se comparent eux-mêmes et leurs équipes aux meilleurs.

Plongez profondément

Les dirigeants opèrent à tous les niveaux, restent connectés aux détails, auditent fréquemment et sont sceptiques lorsque les mesures et l’anecdote diffèrent. Aucune tâche n’est en dessous d’eux.

Avoir une colonne vertébrale ; ne pas être d’accord et s’engager

Les dirigeants sont tenus de contester respectueusement les décisions lorsqu’ils ne sont pas d’accord, même lorsque cela est inconfortable ou épuisant. Les dirigeants ont la conviction et sont tenaces. Ils ne font aucun compromis dans l’intérêt de la cohésion sociale. Une fois qu’une décision est déterminée, ils s’engagent entièrement.

Obtenir des résultats

Les dirigeants se concentrent sur les intrants clés de leur entreprise et les livrent avec la bonne qualité et en temps opportun. Malgré les revers, ils sont à la hauteur de l’occasion et ne s’installent jamais.

 

Productivité Hack de la semaine : L’approche à deux pizzas pour un travail d’équipe productif

L’approche à deux pizzas du PDG d’Amazon, Jeff Bezos, pourrait bien être le moyen idéal de construire une équipe productive. Voici ce que c’est et pourquoi cela fonctionne.

Productivité Hack de la semaine : L'approche à deux pizzas pour un travail d'équipe productif

Si vous êtes à la recherche d’un travail d’équipe plus efficace, le PDG d’Amazon, Jeff Bezos, suggère de mettre en œuvre une astuce très simple : la règle des deux pizzas.

 

Lorsque vous mettez sur pied votre équipe ou que vous réfléchissez à qui inviter à votre prochaine réunion, tenez compte du nombre de personnes que vous pourriez nourrir avec deux pizzas – c’est le nombre de personnes que vous devriez inviter.

Alors que l’approche de Bezos place les numéros d’équipe entre cinq et huit personnes, d’autres réflexions sur la question suggèrent de réduire les nombres de différentes manières.

Selon Mark de Rond, professeur agrégé de stratégie et d’organisation à la Judge Business School de l’Université de Cambridge, diverses études au fil des ans ont montré que les gens ont tendance à préférer des équipes de quatre ou cinq membres.

Et pour J. Richard Hackman, professeur Edgar Pierce de psychologie sociale et organisationnelle à l’Université Harvard, la règle empirique n’est pas « à deux chiffres ».

Quel que soit le nombre exact et magique, l’idée de travailler au sein de petites équipes est censée aider à réduire divers tueurs d’innovation comme la pensée de groupe et le pain social.

Le pain social, dit de Rond, se produit lorsque les membres de l’équipe réduisent leurs efforts parce qu’ils se sentent moins responsables de la production. Et la pensée de groupe, selon Psychology Today, se produit lorsqu’un groupe valorise le flux plutôt que l’évaluation critique, ce qui, selon Bezos, est plus susceptible de se produire avec de grandes équipes centralisées.

 

Il y a plusieurs autres avantages à travailler en petites équipes, comme une communication plus efficace, une plus grande confiance entre les membres de l’équipe et moins de peur de l’échec, et Hackman dit que plus vous ajoutez de personnes à une équipe, plus le travail est compliqué de façon exponentielle.

« Les grandes équipes se terminent généralement par perdre le temps de tout le monde », dit Hackman.

 

Amazon a compilé les données de ses propres vendeurs pour lancer des produits concurrents

Contrairement aux affirmations du Congrès, les employés consultaient souvent les informations de vente sur les fournisseurs tiers lors du développement de marchandises sous marque privée.

Un organisateur de coffre de voiture fabriqué par Fortem se trouve au sommet d’un produit concurrent développé par Amazon. ANGELA OWENS/LE JOURNAL DE LA RUE MURALE
 

Les employés d’Amazon.com Inc. ont utilisé les données sur les vendeurs indépendants sur la plate-forme de l’entreprise pour développer des produits concurrents, une pratique en contradiction avec les politiques énoncées de l’entreprise.

Le géant de la vente au détail en ligne affirme depuis longtemps, y compris au Congrès, que lorsqu’il fabrique et vend ses propres produits, il n’utilise pas les informations qu’il recueille auprès des vendeurs tiers individuels du site – données que ces vendeurs considèrent comme propriétaires.

Pourtant, des entrevues avec plus de 20 anciens employés de l’entreprise de marque privée d’Amazon et des documents examinés par le Wall Street Journal révèlent que c’est exactement ce que les employés ont fait. Ces informations peuvent aider Amazon à décider comment fixer le prix d’un article, quelles fonctionnalités copier ou s’il faut entrer dans un segment de produit en fonction de son potentiel de gain, selon des personnes familières avec la pratique, y compris un employé actuel et certains anciens employés qui y ont participé.

Dans un cas, les employés d’Amazon ont accédé à des documents et à des données sur un organisateur de coffre de voiture à succès vendu par un fournisseur tiers. Les informations comprenaient le total des ventes, le montant que le vendeur a payé à Amazon pour le marketing et l’expédition, et le montant qu’Amazon a réalisé pour chaque vente. La branche de marque privée d’Amazon a plus tard introduit ses propres organisateurs de coffres de voiture.

 

 

 

 

 

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